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Resumen
La industria turística en Cuba tiene una importancia capital en el desarrollo económico del país. Su desarrollo tiene en el mismo centro de su capacidad de realización al “factor humano”. Los trabajadores y trabajadoras son quienes hacen posible que el turismo sea una industria capaz de dar al país los beneficios económicos, sociales y, sin duda, políticos que se requieren. De este modo la llamada “gestión de recursos humanos” ocupa (debería ocupar) un lugar prioritario en el modelo de gestión. Pero ¿es esto así?. Más de diez años de trabajo vinculado al sector permiten al autor una serie de disquisiciones considero útiles para quienes, como profesionales de las ciencias sociales aplicadas a la gestión empresarial, trabajan en el mundo de la hostelería.
Palabras claves: Recursos humanos, hostelería, gestión hotelera.
Abstract
The non inclusive. Human resource managment at “all inclusive” hotels.
The tourist industry in Cuba is of great importance to the economic development of the country. The “human factor” is right at the center of this development. It is the workers who make it possible for tourism to become an industry capable of providing the economic, social and political returns that are needed. In this sense, the "management of human resources " occupies (should occupy) a top priority in the model of management. But is it so?. The author, with more than ten years of work linked to the sector, makes a series of disquisitions that he considers useful for those who, as professionals of the social sciences applied to the management practices, work in the hotel and hospitality business.
Key words: human Resources, hospitality business, hotel management.
Resumo
Os nada incluído. A gestão de Recursos humanos na hotelaria “all inclusive”
A indústria turística em Cuba tem uma importância capital no desenvolvimento económico do país. Seu desenvolvimento tem no mesmo centro de sua capacidade de realização ao “factor humano”. Os trabalhadores e trabalhadoras são quem fazem possível que o turismo seja uma indústria capaz de dar ao país os benefícios económicos, sociais e, sem dúvida, políticos que se requerem. Deste modo a chamada “gestão de recursos humanos” ocupa (deveria ocupar) um lugar prioritario no modelo de gestão. Mas ¿é isto assim?. Mais de dez anos de trabalho vinculado ao sector permitem ao autor uma série de disquisiciones úteis para quem, como profissionais das ciências sociais aplicadas à gestão empresarial, trabalham no mundo da hotelaria.
Palavras chave: Recursos humanos, hotelaria, gestão hotelera.
La industria turística en Cuba tiene una importancia capital en el desarrollo económico del país. Se ubica en los dos primeros peldaños de los ingresos provenientes del exterior. Algunas cifras no oficiales señalan que aporta casi la mitad de la balanza de pago. “Es la locomotora de la economía cubana” han señalado varias veces dirigentes políticos y gubernamentales. En los difíciles años noventa, el turismo fue, entre otras, una de las opciones que a corto-mediano plazo permitieron al país afrontar la envestida de la crisis surgida tras la caída de la Unión Soviética y el bloque socialista.
Considerado por algunos como “un mal necesario” por la consabida generación (facilitación) de efectos nocivos a nivel social, cultural y político (Getino O.1993; Calviño M. 2004), lo cierto es que el turismo en Cuba es una industria de primera línea. Da empleo a más de ochenta mil cubanos y cubanas, dinamiza la producción y la sustentación económica de múltiples empresas estatales, permite el ingreso rápido de divisa convertible, convierte en útiles las cualidades geográficas del país y, dada una política consciente de protección, las hace sostenibles y preservables.
El desarrollo de una industria de tal magnitud tiene en el mismo centro de su capacidad de realización el “factor humano”. Son los trabajadores y trabajadoras quienes hacen posible que el turismo sea una industria capaz de dar al país los beneficios económicos, sociales y, sin duda, políticos que se requieren. De este modo la llamada “gestión de recursos humanos” ocupa (debería ocupar) un lugar prioritario en el modelo de gestión. Pero ¿es esto así?. Más de diez años de trabajo vinculado al sector me permiten una serie de disquisiciones que considero útiles para quienes, como profesionales de las ciencias sociales aplicadas a la gestión empresarial, trabajan en el mundo de la hostelería.
I. Los “TODO INCLUIDO”
Hace algunos años comenté a un amigo hotelero, en evidente paráfrasis al texto de Marx: “Un fantasma recorre el Caribe. Es el fantasma del todo incluido”. No suponía entonces que “el fantasma”, como tantos otros sucedáneos, se enamoraría de nuestra isla (que es bien caribeña), fundaría familia, y está casi al punto de naturalizarse (lo que quiere decir tener rasgos distintivos propios asociados a las peculiaridades de nuestro archipielago). Disparadora de amores y odios, polarizadora de grupos a favor y grupos en contra, la presencia de los “todo incluido” en nuestra industria sin chimenea es mayoritaria. Los sustentadores de este “amor0dio” pueden ser productores o consumidores, directivos o trabajadores, turoperadores o prestadores de servicios de restauración extrahotelera. El “a favor” o “en contra” depende, como en las más rigurosas investigaciones sustentadas en la estadística, de a quién le preguntes.
HOSTELERÍA: ¡SOLUCIONES YA !
“GT manifesta preocupación ante el 'todo incluido'
El aumento de la oferta de 'todo incluido', el alojamiento turístico en segundas residencias y la actitud de los operadores turísticos con los precios son motivo de preocupación para la UGT. El sindicato pedirá al Gobierno Balear un 'pacto de desarrollo económico' con la participación de agentes sociales, administraciones y empresarios”(Diario de Mallorca 3/05/04)
“Al aumentar sensiblemente la ocupación hemos logrado una estabilidad laboral impresionante… En los dos últimos años no hemos hecho reducción de plantilla por baja turística… considero que el “todo incluido” nos ha permitido garantizar lo más preciado para el trabajador: trabajo todo el año”. (Entrevista al Director General de un Complejo Hotelero operando en Todo Incluido).
“La mayoría de los informes sugieren que los hoteles que ofrecen a sus clientes las opciones Todo Incluido bajan el servicio que ofrecen a los clientes… La oferta todo incluido está dañando la imagen del destino…los hoteles Todo Incluido constituyen un problema que está destruyendo gradualmente el resto de la industria turística en el pueblo y en la bahía”. (Kirke C.L. 18-06-04)
“El “All inclusive” es un producto más completo, más centrado en la comodidad y el beneficio del cliente… traigo clientes de diferentes segmentos… el cliente conoce su diferencia y esta dispuesto a pagarla, lo mismo en un convencional que un “all inclusive … extraño un buen hotel convencional en Varadero, pero me quedo con “todo incluido”… tengo mejor respuesta del mercado” (Entrevista al Representante de un turoperador lider en el país)
¿Ser o no ser todo incluido?. Como señala un interesante trabajo de Hostel Tur (Hostel Tur 2003. p. 6) “Todo incluido: bendición para unos, perdición para otros”. Las bendiciones se mueven alrededor de: aumento de los volúmenes de ocupación y de su estabilidad, promoción de un desarrollo acelerado de los destinos emergentes (nuevos), aportación de mayores beneficios económicos, baja relativa de los niveles de exigencia y por ende de la satisfacción resultante con lo que propicia un aumento de la repetición.
“A los turistas les agrada porque simplifica la experiencia turística, evita sorpresas y por ende, permite su mejor disfrute partiendo de una mejor planificación de los gastos y de eliminar el uso de efectivo durante la estancia vacacional. Ellos perciben una mejor relación precio/valor en comparación con otros productos turísticos. A los directivos hoteleros les agrada porque aumenta la ocupación, y permite programar y organizar mejor la gestión hotelera, mientras que para los agentes y turoperadores es un producto que se vende fácilmente y sobre el cual obtienen unos ingresos mayores” (Hernández M.M. 2002. p.117)
Las predicciones más reconocidas hacen referencias a: impactos negativos sobre la red comercial extrahotelera (bares, restaurantes, etc.), tendencia al crecimiento desproporcionado de este tipo de producto en detrimento del desarrollo de otras alternativas, masificación excesiva del “turismo de paquete”, hegemonía de la turoperación, disminución de la calidad y la diversidad de los productos, baja sensible en los niveles de servicios.
“..los pequeños hoteleros están sufriendo la amenaza de los Tour Operadores de que si no aplican el sistema “Todo Incluido” en sus hoteles para la próxima temporada mandarán a sus clientes a otro lugar…los Tour Operadores llenan primero los Hoteles “Todo Incluido” (Kirke. C.L. 07-08-04)
“Resulta llamativo que un negocio como la hostelería obligue a aceptar condiciones como el todo incluido. Y es que cada vez parece más complicado contratar una habitación lejos del lugar de residencia habitual sin que a uno le vendan, por imposición, los almuerzos en el restaurante del complejo turístico, la hamaca, las consumiciones, los animadores y todo el tinglado” (Díaz G. 2004)
Vuelvo al punto: ¿Ser o no ser todo incluido?. La propuesta de elección estará en manos de un grupo de aguerridos especialistas que están para eso: unos le llaman “la gente de marketing”, otros dicen “los comerciales”. Luego la decisión vendrá de otro grupo: unos les llaman “los directivos”, otros “los dirigentes”. Lo cierto es que hablamos del “centro de operaciones directivas”: el equipo de dirección. La respuesta al “ser o no ser todo incluido” esta asentada en la “gestión comercial estratégica”, una gestión de dirección.
Pero los hoteleros de experiencia, con algunos años dedicados al “universo imposible” (y por momentos imprevisible) de la satisfacción del cliente, los especialistas y estudiosos del Turismo, probablemente estarían de acuerdo conmigo si, mirando a las extendidas prácticas de la mercadotecnia turística, dijera que la primera y última mirada que define la “gestión comercial estratégica” tiene un nombre: el mercado. ¿A quién se le pregunta primariamente “ser o no ser todo incluido”?: al mercado. El mercado ha sido, es y será el detonante de la generación, implantación y puesta en marcha de los modelos de gestión y servicios hoteleros. Y la noción de mercado es utilizada como sustituto “macro generalizador” del concepto de el cliente. De modo que es el principio de “dar al cliente lo que el cliente espera” (mejor si logramos hacerlo sentir que le hemos dado más). El mercado, concepto masificador del concepto de cliente, es el promotor primero de la presencia y extensión del modelo “todo incluido”. Pero el concepto de mercado, incluido el de cliente, tiene un nombre más real, concreto, pragmático, desde el cual y para el cual los gestores deciden la respuesta a la pregunta que antes ya han respondido los propietarios: la cuenta de resultados (“Caballero don dinero”).
No creo ser especialmente cínico ni desacertado, si digo que el “punto de gravedad” desde el que se dispara la extensión de los “todo incluido” (quizás hijos bastardos de un accidente histórico europeo y adoptados por no mucho menos accidente en las tierras del caribe) es la cuenta de resultados.
“Las ocupaciones iniciaron una lenta recuperación en el año 2002 con respecto al año 2001, que fue el peor año en el Caribe. Esta lenta recuperación ha continuado en el año 2003, manteniendo los hoteles "All Inclusive" ocupaciones más altas que los hoteles tradicionales. En los hoteles tradicionales de cinco estrellas el descenso en los precios sigue imparable desde el año 2000, acumulando un decremento de más del 40%.”. (Ernst & Young Assurance and Advisory Business Services (AABS). Madrid, 22 de diciembre de 2003. Felicia Novatbos)
Este es, a nivel de gestión “pura y dura” – es decir, en esencia – el quid del asunto. Las estrategias comerciales tienen un dictaminador: la cuenta de resultados. Las estrategias de producto tienen un dictaminador: la cuenta de resultados. Las propietarias más “presentistas” hablan de las cuentas de resultados hoy. Las más apáticas o desinteresadas dicen “qué le vamos a hacer… mañana veremos”. Las más profesionales y realistas, en el peor de los casos, se permiten un “no hoy” para tener mañana “dos sí”, pero a fin de cuentas es “sí o sí”: con la cuenta de resultados “no se juega”.
La cuenta de resultados tiene un controlador por excelencia: La relación costo/Beneficio. Esa es la operación que no puede fallar. Es el lugar de solución de todos los problemas: esta baja la ocupación – entonces baja los costos; piden más resultados – entonces aumenta el margen (sube los precios, baja los costos, aumenta la ocupación). Es una relación muy particular porque de uno de los miembros siempre se pide bajar y del otro subir.
Acostumbrado, como psicólogo que soy, a entender los vínculos (de personas, de variables) en términos relacionales (como sustento incluso de la equidad o justicia interpersonal) y por tanto en términos no solo de “hechos” sino de “interpretaciones”, intento un acercamiento más personalizado. La relación costo/ beneficio es una variable dicotómica. Puede representarse como una matriz instituida desde dos ejes o dimensiones fundamentales:
1. La dimensión objetiva, en la que se trata de magnitudes tangibles evaluadas usualmente en dinero y dicotomizada en base al presupuesto: buenos resultados (cumple y sobrecumple lo presupuestado) y malos resultados (no cumple lo presupuestado). Esta dimensión se denomina propiamente “resultados”, en términos más técnicos G.O.P. (beneficio operativo o más anglosajón, el “Gross Operating Profit”), y es la última linea del “Informe de cierre”. Este es el eje de operación, el que queda bajo control absoluto de la gestión del hotel.
2. La dimensión subjetiva. No se refiere a magnitudes numéricas. Es potestad no de la operación, sino del cliente. Puede ser también representada como una variable dicotómica: Satisfecho (percepción de predominio de los beneficios sobre el precio pagado y el costo) e insatisfecho (percepción de predominio del precio y el costo sobre los beneficios). A esta dimensión se le denomina, o para ser más exacto, se asocia, la noción de “calidad” (calidad percibida, en tanto toda valoración de calidad que tenga sentido para el beneficio tiene que ser referida a la percepción del cliente). La calidad es “la utopía prospectiva” en la que se centra la esperanza de retener y multiplicar clientes. La lógica construida es simple: será consumido un producto que es percibido como “producto de calidad” y que sea accesible (en términos económicos) al cliente. Este siempre valorará la relación “calidad-precio” y tomará la decisión de compra.
Desde aquí es fácil comprender porque la contienda a favor o en contra del “todo incluido” no es una contienda desde el interior de la operación. Al interior de la operación la clave es resultados. Si se obtienen con un “convencional”, bien. Si con un “todo incluido”, también bien. Si no se obtienen con un “convencional”, mal. Si tampoco con un “todo incluido”, también mal. La decisión insisto no pasa por las ventajas y desventajas de la operación. Para eso están los equipos de dirección: para hacer la operación que corresponde al éxito esperado (presupuestado). La decisión pasa jerarquizadamente por la respuesta de mercado (el cliente) al producto, por el comportamiento de los clientes: consumen (pagan) o no consumen (no pagan); están satisfechos (vuelven, hablan bien), o no están satisfechos (no vuelven, no hablan bien).
Queda bastante claro, al menos para mi, que el “todo incluido” no es una causa. Es sobre todo un efecto. El efecto de un diálogo binario entre “mercado” y “propietario” (administración, equipo de dirección) cuyo síntoma de adecuación, o “punto crítico”, es el beneficio mutuo. Si tu ganas y yo gano, se dicen uno al otro, entonces estamos haciendo lo que tenemos que hacer. Pero como diálogo binario al fin y al cabo hay quienes no están incluidos en el: los “nada incluido”.
II. Los “NADA INCLUIDO”
Probablemente para los conocedores de la problemática que se mueve hoy en torno al “todo incluido”, cuando hablo de los “nada incluido” la asociación primaria y más voluminosa se relaciona con “la extrahotelera” – entendida esta no solo como los servicios de restauración, diversión nocturna, etc. sino también, y para mi gusto sobre todo, como los servicios que facilitan, mediatizan y despliegan el encuentro del turista con el país de destino, pudiendo llegar a ser, como vaticina Leal con optimismo “el contrapeso cultural que equilibre, y quizás reduzca, el impacto que oleadas humanas han causado en otros paises” (Leal 2004. p. 101). Asociar lo “nada incluido” a la extrahotelera obviamente no es ni casual, ni injustificado.
“durante todo el verano hay.. menos turistas usando bares, restaurantes, cafeterías, tiendas, etc., ya que se pasan el día y la noche en sus hoteles “Todo Incluido”. Es lógico que un turista que ha pagado por “Todo incluido” quiera aprovechar al máximo lo que ha pagado, aunque sea de baja calidad ” (Kirke C.L 07-08-04)
Pero, hasta esta “no inclusión” esta siendo estudiada para su “todo incluidización”. ¿Quiénes son entonces los “nada incluido”?
“los hoteles de tres y cuatro estrellas… reducen inmediatamente su plantilla de camareros cuando se convierten en hoteles Todo Incluido… realmente solo disponen de personal para rellenar el buffet, sacar nuevos platos y vasos de plástico y ordenar las mesas” (Chris Langley Kirke - Quejas sobre el Todo Incluido. Sant Antoni, 10-06-04
“Los NADA INCLUIDOs” son los trabajadores. Los depositarios de una “gestión estratégica de Dirección” que si bien ya “entiende” (al menos en algunos casos), todavía no “actúa” en consecuencia con una comprensión del rol fundamental de los recursos humanos, de las personas, que trabajan en la gestión todo incluido. “La diferencia entre un jardín y un desierto no es el agua. Es el hombre” dice un antiguo proverbio árabe. Dice Peretti, en clara versión parafraseada: “la diferencia entre la empresa que tiene éxito y la que sobrevive a duras penas está, más que en cualquier ventaja competitiva, en la calidad de su Gestión de los Recursos Humanos”: (Peretti J.M.1997. p.25).
No es esta una afirmación “principista” o “fundamentalista”. Es fácil de entender y aceptar. Volvamos a nuestro “diálogo binario”. La voz cantante la lleva el cliente porque es él quien aporta el elemento indispensable para que los resultados sean buenos (o malos): el dinero. De modo que es evidente que el verdadero “negocio” de la hostelería es satisfacer clientes (captarlos, enamorarlos, servirlos, cuidarlos). Pero ¿acaso algún edificio puede hacerlo? ¿acaso cualquier instalación física puede hacerlo? Claramente no. El único que puede hacerlo es el trabajador. Justamente el que “no está incluido”. De él depende.
Algunos dirán ¿pero acaso eso es específico de la aplicación del paradigma “todo incluido”? Por supuesto que NO…del todo. Pero matices propios han de ser puestos sobre la discusión. Si bien el asunto del “cliente interno” “el personal” “los recursos humanos” “el capital humano” etc. es común no solo para cualquier tipo de hotel, sino para cualquier tipo de empresa. Cada cual tendrá que descubrir y afrontar sus especificidades, si es que tiene la pretensión real de hacer que las cosas marchen bien. Por ahora solo me propongo llamar la atención sobre algunas especificidades, comprendidas desde el conocimiento psicológico, que considero de interés para gestionar hoteles en modalidad “all inclusive”, partiendo del valor esencial de la gestión de los recursos humanos.
En primer término llamo la atención sobre lo que llamaría “la superación de la expectativa prejuicial” y del tipo de exigencia de los clientes que se desprende de dicha expectativa.
Que el hombre tiene una marcada propensión a la asunción y asimilación de prejuicios es algo poco discutible. Tendemos, con frecuencia mayor a la deducible de la casualidad, a hacer generalizaciones basadas en estereotipos que simplifican nuestras experiencias. Decía Allport que la vida es tan rápida y las exigencias de adaptación tan grandes que somos instigados a ordenar y clasificar los sucesos del mundo en categorías amplias generalizadas y poder así satisfacer nuestras necesidades cotidianas de adecuación. Son precisamente estas generalizaciones las que se tornan irreversibles y se convierten en prejuicios: forma de pensamiento autístico, inconsciente y subjetivo que no necesita de racionalidad alguna para validarse. Es un “por supuesto”. Los prejuicios se convierten en “elaboraciones generales” compartidas por muchas personas afines y se convierten en normas estereotipadas de percepción de estas personas. Así pasan a ser evaluadores o discriminadores, sancionadores del objeto (suceso, fenómeno) sobre el que recaen. Su acento no está en la verdad, sino en lo que se cree que es verdad. Diderot en su época sentenció: “la ignorancia esta menos lejos de la verdad que el prejuicio”.
Los “todo incluido” cargan con un prejuicio históricamente documentado: “en los todo incluido el servicio es malo”, “las ofertas son de muy baja calidad”. Así de sencillo. Por “default” está asumido en muchos clientes (obvio que no en todos) que si va a un todo incluido encontrará un producto de baja calidad. Pero en los todo incluido hoy (aunque también sometido a duda por parte de los clientes) están incluidos los mismos productos tangibles (habitaciones, condiciones de ocio, alimentos, etc.) que se encuentran en un convencional. De hecho existen estrategias de marcas y tipos segmentados de hoteles “todo incluido” (all inclusive, all inclusive luxe, ultra all inclusive). Sin embargo, lo que “no queda incluido” es el buen servicio, entiéndase la prestación de servicios al cliente por parte de los trabajadores, es decir por “los nada incluidos”. Imaginen que situación para el caso de Cuba. Parece que es común encontrar entre muchos visitante la imagen de que en el país los servicios no son buenos: “se demoran…. son poco flexibles… los productos no son buenos”. Si a esto le sumamos el prejuicio antes referido, quedamos ya al borde del paroxismo.
La percepción del cliente asocia la calidad tangible del producto con el servicio que (supuestamente) se presta. Un producto de alta calidad se asocia a un alto estandar de servicio. Más aún, en la percepción del cliente la calidad del servicio logra, dentro de ciertos límites, favorecer una mejor percepción del producto tangible, aumentar el vínculo (lealtad) del cliente con el producto, y lo que puede ser en ocasiones muy importante “balancear” la percepción global del producto allí donde algunos aspectos tangibles fallan o están deficitarios.
El asunto pasa por diversos puntos de vista, alguno de los cuales analizaremos más adelante. Pero el servicio en los “todo incluido” se acompaña con mucha frecuencia de una imagen prejuicial de baja calidad, un servicio de bajo estandar prestado por trabajadores desmotivados que no trascienden al “síndrome del buffet”: “levántese Ud. y tome en la mesa caliente o en la fría lo que le plazca”.
Lo interesante es que no hay modo de contrarrestar este prejuicio sino es accionando con sus depositarios. Obvio que los depositarios del prejuicio del mal servicio son los trabajadores (en especial los de “contacto directo”). De estos se necesita entonces no solo una práctica positiva de los servicios, sino más aún: un incremento de la calidad del servicio tal que contrarreste el prejuicio. Lo que a su vez resulta inequívocamente imposible si no es con una muy buena gestión de los recursos humanos.
¿Qué pasa hoy con la gestión de los recursos humanos en estos “ámbitos”? Tiendo naturalmente a decir que “lo mismo que en casi todos los ámbitos”. No hay mucho que decir de ella; al menos bueno. La realidad parece oscilar entre una práctica burocrática de personal, y una orientación al control normativo: se dirige por regulaciones (leyes, regulaciones, normativas, orientaciones, resoluciones – conjuntos de palabras escritas y sancionadas como sacrosantas por el nivel superior que tienen como finalidad que “nada ni nadie se salga de la raya”. El limite convertido en más importante que la potencialidad, y esta llevada al estancamiento. El pensamiento convergente por encima de la creatividad anulada por efecto de lo rígidamente pautado. La ilegalidad favorecida como aliada de los intentos de hacer las cosas mejor. El “no” como punto de partida.
Sumo a esto un comprensión de los “recursos humanos” que se sustenta en lo menos interesante de las tradiciones y paradigmas de circulación global. Los “recursos humanos” son vistos como “los recursos que tiene el trabajador” y que le permitirían “hacer lo que tiene que hacer” (que es sobre todo lo que le dicen, en el mejor de los casos porque no en todos se clarifica, que tiene que hacer).
En segundo término creo que no puedo, ni quiero, dejar de llamar la atención sobre la “compensación personal del cliente”. Dicho en español tradicional: la propina. En términos psicológicos: “la motivación extrínseca” (al decir de A.N. Leontiev, la que no da sentido a lo que se hace, pero lo estimula considerablemente). Más allá de la “compensación económica” que supone la propina en lo que a la insuficiencia salarial se refiere, ella es un mediatizador simbólico del reforzamiento (estimulación) de los comportamientos adecuados a las demandas de los clientes. La propina, cuando no es una obligación cuasi contractual, establece una materialización de la satisfacción (claro que relativa) del cliente con el servicio prestado. Es cierto que se reduce al “prestador visible” del servicio. Pero desde la perspectiva del cliente es un modo de decir “estoy satisfecho”.
En cualquier caso, se entregue o no se entregue, la propina forma parte del “imaginario operacional” de la actividad de servicios hoteleros (y no solo hoteleros). Muchos la consideran una condición “sine qua non” de la prestación de servicios. Aunque su dinámica cambia de un país a otro y llega a situarse entre la dualidad obligación-rechazo.
“Un hombre de 41 años fue arrestado en Nueva York por retirarse de un restaurante habiendo dejado una propina inferior al 18% de lo consumido. Humberto Taveras, de 41 años, enfrenta una condena menor por "hurto de servicios". Al parecer el hombre se retiró del restaurante Soprano´s de la localidad neoyorkina de Lake George dejando menos del 18% de propina que el local establece como mínimo cuando uno come en un grupo de seis personas o más”. http://www.noticiaslocas.com/EpAVukuApV.shtml
“En los paises nórdicos se ofendían porque aceptar propina les parecía un acto de servilismo. En Escocia, cuando vas a dejar una cantidad en un restaurante, el camarero, con exquisita amabilidad, lo rechaza argumentando que allí no es costumbre dejar propina”.
http://cajondesastre.juegos.free.fr/Ejercicios/escrito/propina.htm
Siendo la propina un “agasajo que sobre el precio convenido y como muestra de satisfacción se da por algún servicio” (ver Diccionario), se instituye como muestra de gratitud, de agradecimiento. Me atrevo a conceptualizarla, más allá de las diferencias culturales, como el diferencial que el cliente esta dispuesto a sumar a su costo al percibir que el precio pagado queda por debajo de su satisfacción sustentada en el servicio recibido.
En muchos países del mundo la propina se convierte para muchos en el incentivo fundamental de su trabajo. Su significado es esencialmente personal. En nuestro caso una reivindicación socializante del fenómeno descubre una faceta de su posible valor sociohumano: En Cuba, buena parte de la propina que reciben los trabajadores de la hostelería, se entrega como beneficio a entidades públicas del sistema de Salud. Hablamos entonces de un aporte social de la propina, y con ello de una explicitación del significado social del comportamiento, del reconocimiento social, con todo lo que esto supone a favor de la motivación de los trabajadores.
Lo que puede significar este aporte social de la propina es nada despreciable.
GRANMA, CUBA 080902
“Los trabajadores del turismo en Cuba donaron ocho millones y medio de dólares para la salud por concepto de propina durante los últimos siete años, cifra que dedicada a adquirir citostáticos constituye un hermoso gesto de solidaridad humana… la entrega voluntaria de esa divisa ha crecido desde unos 75 mil dólares en 1995, a un millón 400 000 en el 200l, no obstante la baja turística”.http://www.fut.es/~mpgp/2002/amigos1184.htm
CMKC. “Mi propina a la vida”- Por Santiago Romero Chang
Adis Milda acumula en una década, nada menos que diez mil dólares en la entrega de propinas para la salud pública y cree que “tan sólo es un gesto humano para el bien de aquellos que sufren por la falta de algún medicamento que hoy obstaculiza la criminal política de bloqueo económico y comercial, impuesta contra Cuba por el gobierno de los Estados Unidos” http://www.cmkc.co.cu/2004/Turismo/t2.htm
Sea hoy para realizar una misión social en la dirección de la contribución a la gestión social del estado, sea para obtener una gratificación personal luego de una distribución entre todos los compañeros de labor, la propina es un actor vigente en la prestación de los servicios hoteleros hoy en nuestro país.
En lo que a nuestra realidad respecta sabemos lo polémico que ha sido en la historia reciente el tema de la propina. Ha sufrido incluso la “satanización”. Creo que se ha confundido la propina con ciertas actitudes que se han producido en algunas personas en torno a la propina (las he llamado “propinismo”: actitud mercenaria que supedita el placer del trabajo, el deber, la retribución social, el compañerismo, la sensibilidad profesional del trabajador de los servicios, al logro de una propina con el único fin de ganar más dinero). Pero, considerando la compresible necesidad de la estimulación, del beneficio compartido en base a los resultados, se han implementado en los hoteles “bonificaciones” que propenden a la compensación del papel de la propina: estimular el buen trabajo, y que resultan muy interesantes.
La primera un “plus salarial” (en realidad 50% del plus salarial) por el nivel de cumplimiento de las obligaciones determinado por “la evaluación del desempeño”. Esta se aplica en todo el sistema hotelero, independiente de su tipo. Es, de alguna manera, tambien un agasajo por encima del salario convenido y como muestra de satisfacción, de la Dirección del hotel en su sentido más amplio, por los resultados del trabajo. Subrayo que el recibir o no, y en que cuantía, esta bonificación depende de la evaluación del desempeño. Es decir, depende de cómo el trabajador haya cumplido sus tareas, dentro de la tarea central del hotel, a saber la satisfacción del cliente. Solo que en este caso se produce una mediatización: la percepción del jefe. Entre el trabajador y la satisfacción del cliente esta la percepción del jefe. Una vez más, un eje psicológico a cuidar.
Al poner en el centro del recurso de bonificación la evaluación del desempeño no hay que ser especialmente sagaz para darse cuenta que la bonificación “no esta incluida”, hay que ganársela. El peso aparente de este ganarla o no esta en el trabajador (depende de lo que haga – principio estructurante de la propina), pero no es unicamente así. En áreas de “contacto directo” en las que se mide por vías auxiliares la satisfacción del cliente (encuestas, recogidas de opiniones, etc.) la evaluación del buen desempeño está influida por los resultados conjuntos (grupales, como área) obtenidos por dichas vías. Volvemos a la tésis: depende de la gestión de los recursos humanos.
Otra forma de bonificación, muy interesante también y específica para los “todo incluido”, es la distribución entre los trabajadores de un porcentaje del beneficio, o del margen de utilidad. En este caso, de sobrecumplirse el presupuesto de la instalación y dar beneficios se destina un porcentaje de dicho beneficio para ser distribuido entre los trabajadores.
Siendo el dinero con el que se bonifica dinero que entra al Hotel producto del trabajo de todos sus empleados, pues podría concebirse como una retribución extra que desde el aporte del cliente llega a manos del trabajador. Entiéndase “un agasajo”, para ser más exacto una suerte de “propina colectiva”. La lógica de su construcción es promotora de eficiencia y calidad. No hay como no reconocerlo: si logra hacer lo que hay que hacer con buen control de los costos, la relación producción/costo mejora y por ende aumenta el margen de beneficio. Claro, si y solo si, esto se hace dando un excelente estándar de calidad que promueva la satisfacción del cliente y con esto el logro de una excelente percepción de producto en el mercado. Otra vez GOP y Calidad, ahora incluyendo un beneficio directo (una bonificación) al trabajador.
Ahora el asunto del impacto de la gestión de recursos humanos entra directamente en los “sacrosantos” terrenos de la operación y la comercialización. La calidad del servicio como centro de la eficiencia de la gestión (eficiencia de la relación producción/costo) y como estrategia propia de comercialización (producción de percepción de calidad en el mercado, promoción de fidelización, etc.). Como resultado de ambos aumento del beneficio social de la institución, entiéndase el hotel, y aumento del beneficio personal del trabajador (entiéndase bonificación, agasajo, por qué no propina). Y en el centro de este “tsunami” de beneficios, perfilado con claridad particular en los “todo incluido”, están los trabajadores, esta la gestión de los recursos humanos, entendida obviamente no como la tarea de un departamento, sino ante y sobre todo como el estilo activo de dirigir un hotel.
Quiero referirme a un tercer elemento conformador de la necesaria especificidad de los contornos activos de la gestión de los recursos humanos en hoteles de la modalidad “todo incluido”. Al menos permítanme hacer referencia a lo que llamo “exigencias normativas”.
El sistema que “gestiona” (hoy en realidad burocratiza) la normatividad de las relaciones laborales e ha de tener como características básicas al menos tres: adecuación, flexibilidad, capacidad de decisión a nivel del problema. Sin intentar un tratado de cada una si quiero al menos decir algunas ideas primarias.
Adecuación significa que las normativas y procedimientos han de ser construidos desde las exigencias de funcionamiento de la institución (el hotel). Las normas han de estar orientadas al cliente y no contra el cliente (exteno e interno). Adecuadas significa, sintéticamente dicho, ser construidas no para los fines de quien las construye, sino para los fines del cliente (obviamente con los límites y las transacciones que supone la estrategia sociocultural y política del país).
Pero ser adecuadas no resulta suficiente para el buen funcionamiento de las normativas y los procedimientos. La adecuación expresa una tendencia que en situaciones específicas tiene que tener márgenes de corrección. Esto es flexibilidad. Toda norma tiene una zona de estricto cumplimiento y zonas que se denominan “nobles”. La flexibilidad expresa el intento de que, en condiciones necesarias, la incorrección o disfuncionalidad de la adecuación pueda ser corregida y se autodefina nuevamente como “adecuada”. Sin flexibilidad la adecuación esta bajo constante peligro de ser inadecuación. Sin flexibilidad la vida real de la institución, llámese hotel, es sustituida por la norma – eso se denomina burocratización (normopatía, hipernormatividad).
Por último ¿dónde ha de estar la posibilidad de tomar una decisión de correción de manera flexible y que garantice el mantenimiento de la adecuación?. La respuesta es clara: la decisión debe tenerla en sus manos quien esta más cercano a la situación problémica. El mando de base, el jefe de departamento, el Director de área, etc. Cada nivel de dirección tiene tareas propias que han de adecuarse a la capacidad funcional de su nivel jerárquico. Así como un mando de base no puede ser el responsable de una decisión estratégica, el directivo de primer nivel no puede ser el responsable de tomar una decisión puntual sobre un aspecto funcional de base.
Acercándome al final quiero llamar la atención sobre dos variables más que considero de especial interés en el reposicionamiento de la función de recursos humanos en escenarios “all inclusive”.
La primera es la Gestión de Dirección. La reorientación a los recursos humanos demanda como esencial, modificaciones de importancia en los estilos de dirección. La comprensión misma de qué es dirigir, cómo se dirige y el lugar del directivo en el sistema de relaciones institucionales. De imponer a cosensuar. De personalizar a coparticipar. De dirigir a liderar. De hacer a favorecer el hacer. De sancionar a reorientar. De dueño a “coach”. Se trata de una propuesta ética y empresarial. Hay claves fundamentales: APRECIAR. ORIENTAR. FORMAR. PARTICIPAR. COMUNICAR. Y también obviamente las clásicas: SELECCIONAR. IDENTIFICAR. EVALUAR. Una clara orientación al cliente interno, para decirlo en una nomenclatura más actualizada. Lo que más se necesita hoy mujeres y hombres capaces y dispuestos al compromiso, la creatividad, la eficiencia, dispuestos a la flexibilidad, la colaboración, la iniciativa, al respeto y a la honestidad. La gestión de los recursos humanos renace como centro de una revuelta conceptual, táctica y estratégica de la vida empresarial.
La segunda variable a la que quiero al menos hacer referencia, el otro elemento esencial en el desarrollo de la orientación a los recursos humanos es la formación. Si me permiten un neologismo, entonces digo la “forma-c-ción”. Lo digo con un intento de subrayar dos cosas: primero, que la necesidad de la empresa moderna (necesidad que demanda satisfacción urgente y renovada) no es solo de capacitación de sus recursos humanos. La capacitación es esencialmente instrucción, aprendizaje operativo para la resolución de problemas también operativos. No basta. Se necesita FORMACION. Formación es capacitación más educación. Es necesario un desarrollo de lo a”p”titudinal y de lo a”c”titudinal (como decían mis antiguos profesores de psicología). Estoy llamando la atención sobre las exigencias no solo de orden “técnico” (asimilar las nuevas tecnologías y procedimientos de trabajo, dominio de los instrumentos informáticos e idiomáticos), sino también de orden “personal”. El empowermwent exige desarrollo del compromiso, del sentimiento de identidad corporativa institucional. La diversidad del mercado de trabajo exige fidelidad, arraigo. Los retos de futuro demandan motivación, mucha motivación y sobre todo capacidades personales para manejar los cambios y el estrés. El problema básico es actitudinal.
También doblo la “C” en forma“c”ción, para llamar la atención de que ha de ser una “formación en la acción”, en el propio escenario de trabajo y con los actores que allí están. Los escenarios son: aulas virtuales, aprendizaje online, e-learning, profesores compañeros de trabajo, procedimientos de “copying” (modelación). Universidad para todos en su puesto de trabajo. Y todo esto, para ir atando elementos, significa que las acciones de desarrollo-formación han de ser responsabilidades y exigencias estratégicas de los equipos de dirección.
Un enfoque real y comprometido de los recursos humanos necesita de una situación social, de una voluntad de cambio político. Los fariseísmos son ajenos a la transparencia que exige la gestión humana de los recursos humanos. En el significado ético y empresarial de los recursos humanos no se puede pensar a medias y necesita, exige, de una revisión de la justicia social, del cumplimiento de los deberes sociales esenciales de las empresas y, claro está, de los gobiernos.
Sigmund Freud, padre de uno de los movimientos profesionales en el mundo “psi” más importantes del siglo pasado decía que había tres profesiones imposibles: la política, la educación y el psicoanálisis (este último creado por el mismo). Su idea era sencilla: son profesiones sin final. Cuando crees que llegaste a algo, en realidad lo que estas es empezando algo nuevo. Guardo con especial esmero una sentencia martiana: “Andar es el único modo de llegar” (por cierto no por la metafísica del punto de llegada, sino por la dialéctica del siempre se anda). La gestión de recursos humanos anda por el mismo camino.
Pero el asunto es que los equipos de dirección propendan al desarrollo y formación de una cultura institucional, “cultura hotelera”, que convierta a todos y cada uno de los trabajadores en “síntoma positivo” en “portador evidente” de la misión (estrategia y táctica) de su entidad. Una cultura que favorezca que en cada contacto del cliente con un trabajador del hotel aquel encuentre de manera “condensada”, en ese trabajador, la política institucional, la identidad de la institución (de su marca, de su corporatividad, de su empeño). Cultura institucional, política institucional que se instaura desde los trabajadores y no solo con ellos o para ellos.
El “todo incluido”, en Cuba, en todo el Caribe, llegó para quedarse…. al menos el tiempo que sea útil, rentable, beneficioso, satisfactor de sueños y expectativas de los clientes. Pero si en su corazón no esta la gestión de los recursos humanos, si dentro de su crecimiento y desarrollo no esta el de los hombres y mujeres que lo pueblan, entonces a pesar de los resultados económicos favorables que pueda presentar hoy, “all inclusive” no es más que un proyecto en trance de suicidio. Sin la inclusión de los excluidos no habrá éxito posible.
Bibliografía
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